Динозавры, как известно, вымерли. Не потому что были слабыми. А потому что были слишком большими для нового мира.
Моей дочери 2 года и каждый раз, когда мы приходим на детскую площадку, я наблюдаю как дети взаимодействуют между собой.
Маленькие хотят быть похожи на больших, большие – на взрослых, а взрослые – на самых маленьких, потому что они очаровательны в своей интуитивном подходе к достижению желаемого.
В этом смысле рынок очень похож на детей. Маленькие бренды копируют принципы больших, а большие завидуют маленьким, потому что у них есть очевидные преимущества, недоступные неповоротливым компаниям.
Маленькие хотят быть похожи на больших, большие – на взрослых, а взрослые – на самых маленьких, потому что они очаровательны в своей интуитивном подходе к достижению желаемого.
В этом смысле рынок очень похож на детей. Маленькие бренды копируют принципы больших, а большие завидуют маленьким, потому что у них есть очевидные преимущества, недоступные неповоротливым компаниям.
Каждый второй основатель малого бизнеса рано или поздно приходит к большим целям: «масштабироваться», «мы хотим массовый продукт», «пора выходить на большие аудитории». И вот как возникают такие желания:
Как правило, в маленьких компаниях небольшой штат, потому что большинство компетенций лежит на основателях.
У таких бизнесов, часто наблюдается стремительный рост. Их быстро начинают любить клиенты и легко строится лояльная аудитория. Потому что коммуникация идет через основателей – они и дорабатывают продукт, и выступают лицом продаж, собирают обратную связь, тут же улучшают и адаптируют продукт и процессы, а благодарные покупатели в ответ разносят бесплатную рекламу.
И всё движется здорово, пока у основателя хватает физических ресурсов быть одним за всех. В какой-то момент он(а) пропадает в рутине 24/7 и со временем физическая усталость берет верх. В этот момент появляется логичная идея – делегировать.
Но денег на заинтересованных и вовлеченных специалистов нет, и они нанимают амбициозных, горящих и преданных, но абсолютно не способных нести ответственность людей.
И это не = что они плохие сотрудники. Они прекрасные сотрудники, но не для микро-бизнеса, а для больших корпораций, где у компании есть время и деньги их учить, ждать и терпеть.
Тут же происходит обычно так: вместо того, чтобы делегировать, первый, не побоюсь, год, основатель делает всё то, что делал, только х2, потому что постоянно перепроверяет за подопечным, контролирует, психует, сокрушается и ещё больше устает.
И пока его внимание от продукта уходит на адаптацию сотрудников, проседает продукт. А дальше замкнутый круг: показатели падают, негативные отзывы появляются всё чаще, основатели всё больше вовлекаются, прибыль стоит на месте.
Основатели принимают меры: привлекают мнение экспертов и консультантов, внедряют CRM, автоматизацию управления. И пока это делают, практически не взаимодействуют напрямую с клиентами, не чувствуют их потребности и настроения, а продукт живет собственной жизнью.
Как и новые сотрудники, которые даже если понимают, что от них требуется, то физически не способны относиться и рулить проектом так, как хотелось бы основателям.
Тут начинается новый виток мер – ребрендинг. Основатели предполагают, что аудитории, ситуация в мире и рынок поменялись – видимо нужно адаптировать продукт. Идут к подрядчикам и за много денег рисуют себе трендовую айдентику. И сюрприз, сюрприз... – снова ничего не поменялось.
А дальше, хорошо, если вот на этом этапе у ключевых фигур хватает здоровья и осознанности повернуть память вспять и понять, в какой момент случился поворот не туда. И почему все силы и деньги положены на развитие, а по факту – только лютое выгорание, усталость, а цифры те же, если не хуже.
У таких бизнесов, часто наблюдается стремительный рост. Их быстро начинают любить клиенты и легко строится лояльная аудитория. Потому что коммуникация идет через основателей – они и дорабатывают продукт, и выступают лицом продаж, собирают обратную связь, тут же улучшают и адаптируют продукт и процессы, а благодарные покупатели в ответ разносят бесплатную рекламу.
И всё движется здорово, пока у основателя хватает физических ресурсов быть одним за всех. В какой-то момент он(а) пропадает в рутине 24/7 и со временем физическая усталость берет верх. В этот момент появляется логичная идея – делегировать.
Но денег на заинтересованных и вовлеченных специалистов нет, и они нанимают амбициозных, горящих и преданных, но абсолютно не способных нести ответственность людей.
И это не = что они плохие сотрудники. Они прекрасные сотрудники, но не для микро-бизнеса, а для больших корпораций, где у компании есть время и деньги их учить, ждать и терпеть.
Тут же происходит обычно так: вместо того, чтобы делегировать, первый, не побоюсь, год, основатель делает всё то, что делал, только х2, потому что постоянно перепроверяет за подопечным, контролирует, психует, сокрушается и ещё больше устает.
И пока его внимание от продукта уходит на адаптацию сотрудников, проседает продукт. А дальше замкнутый круг: показатели падают, негативные отзывы появляются всё чаще, основатели всё больше вовлекаются, прибыль стоит на месте.
Основатели принимают меры: привлекают мнение экспертов и консультантов, внедряют CRM, автоматизацию управления. И пока это делают, практически не взаимодействуют напрямую с клиентами, не чувствуют их потребности и настроения, а продукт живет собственной жизнью.
Как и новые сотрудники, которые даже если понимают, что от них требуется, то физически не способны относиться и рулить проектом так, как хотелось бы основателям.
Тут начинается новый виток мер – ребрендинг. Основатели предполагают, что аудитории, ситуация в мире и рынок поменялись – видимо нужно адаптировать продукт. Идут к подрядчикам и за много денег рисуют себе трендовую айдентику. И сюрприз, сюрприз... – снова ничего не поменялось.
А дальше, хорошо, если вот на этом этапе у ключевых фигур хватает здоровья и осознанности повернуть память вспять и понять, в какой момент случился поворот не туда. И почему все силы и деньги положены на развитие, а по факту – только лютое выгорание, усталость, а цифры те же, если не хуже.
Так в чем тут проблема? А она довольно очевидна:
Не каждый микро-бизнес способен стать большим.
И дело даже не в деньгах, инвестициях или «неправильной стратегии». Дело в том, что огромное количество маленьких брендов строятся вокруг вещей, которые принципиально плохо масштабируются: личного контакта, вкуса, доверия, скорости реакции, интуитивного понимания клиента и вовлеченности самих основателей.
Маленький бизнес очень часто любят не за продукт как таковой. А за ощущение живого присутствия внутри него. За то, что тебе отвечают не скриптом. За то, что тебя помнят. За то, что твоя обратная связь не улетает в пустоту между отделом маркетинга и отделом клиентского сервиса. За то, что бренд ещё не отделился от человека.
Последние лет 50 рынок внушал предпринимателям довольно линейную идею успеха:
маленький → средний → большой → международный → публичная компания → победа.
Но проблема в том, что сама среда, в которой эта модель работала, больше не существует.
Массовый рынок заканчивается.
Мы до сих пор мыслим категориями эпохи массового потребления. Когда существовало условное «большинство». Когда у людей было более-менее общее информационное поле, похожие сценарии жизни, одинаковые медиа, похожие культурные ориентиры и ощущение, что будущее у всех примерно одно и то же.
Именно под такую реальность создавались глобальные бренды. Но сейчас это «общее» буквально рассыпается на глазах.
У людей больше нет общего культурного кода, общего ощущения будущего и даже общего понимания того, как «правильно жить». Один человек живёт в slow living и терапии, второй – в гонке продуктивности, третий – в вере в ИИ или страхе, что он всех поглотит, четвёртый – в локальном патриотизме и преданности «отечественным производителям».
Рынок становится не массовым, а фрактальным.
И в этой новой реальности маленькие бренды внезапно оказываются не «слабыми», а наоборот – структурно более приспособленными. Потому что маленький бизнес способен быть ближе. Быстрее. Человечнее. Точнее попадать в конкретную потребность конкретного человека.
По данным исследования Bain & Company, в 2025 году маленькие insurgent brands занимали меньше 2% рыночной доли – но при этом забрали почти 35% всего роста внутри своих категорий.
И это сигнал, что рост всё чаще забирают не самые большие компании, а самые близкие и понятные.
Большим компаниям становится всё сложнее быть «живыми». Потому что чем больше структура – тем дороже ей ошибаться. Тем больше согласований, юридических рисков и осторожнее коммуникация.
Большие бренды вынуждены тщательнее подбирать риторику и как следствие – воспринимаются слишком «общими», всем угодными и стерильными.
В противовес им появился феномен insurgent brands – «брендов-бунтарей».
Это бренды, которые появляются не чтобы просто продавать продукт, а чтобы пойти против устоявшихся правил категории. Они возникают как реакция на обезличенность больших игроков и становятся альтернативой корпоративному минимализму.
Не просто косметика, а:
«мы против индустрии, которая заставляет женщин чувствовать себя недостаточными».
Не очередной банк, а:
«мы делаем понятный сервис для начинающих предпринимателей и говорим с ними на одном языке».
Поэтому сегодня маленький бренд может расти вообще не через бюджеты. А через ощущение:
«о, господи, наконец-то я узнаю себя..».
По данным исследования Bain & Company, в 2025 году маленькие insurgent brands занимали меньше 2% рыночной доли – но при этом забрали почти 35% всего роста внутри своих категорий.
И это сигнал, что рост всё чаще забирают не самые большие компании, а самые близкие и понятные.
Большим компаниям становится всё сложнее быть «живыми». Потому что чем больше структура – тем дороже ей ошибаться. Тем больше согласований, юридических рисков и осторожнее коммуникация.
Большие бренды вынуждены тщательнее подбирать риторику и как следствие – воспринимаются слишком «общими», всем угодными и стерильными.
В противовес им появился феномен insurgent brands – «брендов-бунтарей».
Это бренды, которые появляются не чтобы просто продавать продукт, а чтобы пойти против устоявшихся правил категории. Они возникают как реакция на обезличенность больших игроков и становятся альтернативой корпоративному минимализму.
Не просто косметика, а:
«мы против индустрии, которая заставляет женщин чувствовать себя недостаточными».
Не очередной банк, а:
«мы делаем понятный сервис для начинающих предпринимателей и говорим с ними на одном языке».
Поэтому сегодня маленький бренд может расти вообще не через бюджеты. А через ощущение:
«о, господи, наконец-то я узнаю себя..».
Почему персонализация сегодня важнее масштаба.
Я люблю приводить примеры из жизни, и один из моих любимых – история про курьеров, ребят, которые возили мне вещи из химчистки и продукты из ВкусВилла.
Ещё до рождения дочки, когда они видели меня с большим животом и отдышкой в дверях, каждый раз спрашивали о самочувствии, тепло улыбались, рассказывали про своих жён и детей. А когда впервые у двери появилась коляска, я стала получать уведомления: «Малышка спит? Звонить в домофон?»
Никакого CRM. Никакой программы лояльности. Просто живой человек, который заметил другого живого человека. Надо ли говорить, что я была готова переплачивать за доставку, иногда несколько раз в день, и оставляла чаевые?
На таких живых людях, которые любят то, что делают, и строится персонализация. И это единственное, что сегодня обеспечивает настоящую лояльность.
Парадокс в том, что корпорации тратят миллионы, чтобы это симулировать, но экономят на людях, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами.
Самые низкие оклады в ритейле – у кассиров и курьеров. В ресторанах – у официантов и хостес. В салонах красоты – у администраторов. Эту мысль хочется оставить висеть воздухе и, чтобы после неё обязательно остался осадочек о том, что в этом месте что-то абсолютно точно пора менять.
Ещё до рождения дочки, когда они видели меня с большим животом и отдышкой в дверях, каждый раз спрашивали о самочувствии, тепло улыбались, рассказывали про своих жён и детей. А когда впервые у двери появилась коляска, я стала получать уведомления: «Малышка спит? Звонить в домофон?»
Никакого CRM. Никакой программы лояльности. Просто живой человек, который заметил другого живого человека. Надо ли говорить, что я была готова переплачивать за доставку, иногда несколько раз в день, и оставляла чаевые?
На таких живых людях, которые любят то, что делают, и строится персонализация. И это единственное, что сегодня обеспечивает настоящую лояльность.
Парадокс в том, что корпорации тратят миллионы, чтобы это симулировать, но экономят на людях, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами.
Самые низкие оклады в ритейле – у кассиров и курьеров. В ресторанах – у официантов и хостес. В салонах красоты – у администраторов. Эту мысль хочется оставить висеть воздухе и, чтобы после неё обязательно остался осадочек о том, что в этом месте что-то абсолютно точно пора менять.
Как кризис обиды превратил всё в колейдоскоп.
Мы живём в периоде глобального кризиса доверия. Это накопленный результат последних десятилетий: войны, финансовые кризисы, пандемии, санкции, политическая поляризация и тотальная усталость людей от ощущения, что крупные структуры всё дальше от реальной жизни.
В 2024 году 71% мировых потребителей согласились с фразой:
«Я доверяю компаниям меньше, чем год назад».
Но доверие людей не исчезло. Оно локализовалось, персонализировалось и от общего перешло к частному. Отсюда и термин – фрактальный рынок.
После ухода иностранных брендов рынок начали быстро заполнять локальные производители. По данным НАФИ, 41% россиян сознательно выбирают отечественные товары – потому что локальные продукты кажутся им «ближе по духу».
Продажи брендов российской одежды выросли на 22% по сравнению с прошлым годом. Спрос на отечественную косметику в «Золотом Яблоке» увеличился на 70%.
Это не просто история про импортозамещение. Это история про потребность людей снова чувствовать связь с тем, у кого они покупают.
И вот тут, случился тиктонический сдвиг.. Потому что быть маленьким сегодня – это не про «не получилось стать большим».
А про навык основателя к критическому мышлению и способности реально смотреть на вещи. Потому что чтобы бизнес смог существовать сегодня, он должен: оставаться гибким, быстро адаптироваться, сохранять качество, не терять контакт с людьми, иметь собственный голос, не превращаться в безликую конструкцию – и ничего из этого невозможно для масштабных компаний.
Есть бизнесы, созданные для масштаба, а есть бизнесы – для глубины. И вторые ничем не хуже. Просто последние 20 лет мир щемил их основателей идеей, о которой я написала в статье про «что бывает, когда хочешь быть только успешным». Рынок не оставлял для них культурной легитимности. Словно, если ты не строишь «империю», значит недостаточно амбициозен.
Я не понаслышке знаю, как бизнесу сейчас непросто. Но мы заходим в эру аутентичных проектов и решений, где вокруг идей рождаются комьюнити.
Рынок становится разнообразным. И вместо консолидации критической массы денег в одних руках у нас есть шанс прийти к метафоре «прекрасного коммунизма», но для бизнеса. Я имею в виду не идеологию, а саму идею – когда ценность создаётся не ради концентрации капитала в одних руках, а ради реальной пользы конкретным людям.
В 2024 году 71% мировых потребителей согласились с фразой:
«Я доверяю компаниям меньше, чем год назад».
Но доверие людей не исчезло. Оно локализовалось, персонализировалось и от общего перешло к частному. Отсюда и термин – фрактальный рынок.
После ухода иностранных брендов рынок начали быстро заполнять локальные производители. По данным НАФИ, 41% россиян сознательно выбирают отечественные товары – потому что локальные продукты кажутся им «ближе по духу».
Продажи брендов российской одежды выросли на 22% по сравнению с прошлым годом. Спрос на отечественную косметику в «Золотом Яблоке» увеличился на 70%.
Это не просто история про импортозамещение. Это история про потребность людей снова чувствовать связь с тем, у кого они покупают.
И вот тут, случился тиктонический сдвиг.. Потому что быть маленьким сегодня – это не про «не получилось стать большим».
А про навык основателя к критическому мышлению и способности реально смотреть на вещи. Потому что чтобы бизнес смог существовать сегодня, он должен: оставаться гибким, быстро адаптироваться, сохранять качество, не терять контакт с людьми, иметь собственный голос, не превращаться в безликую конструкцию – и ничего из этого невозможно для масштабных компаний.
Есть бизнесы, созданные для масштаба, а есть бизнесы – для глубины. И вторые ничем не хуже. Просто последние 20 лет мир щемил их основателей идеей, о которой я написала в статье про «что бывает, когда хочешь быть только успешным». Рынок не оставлял для них культурной легитимности. Словно, если ты не строишь «империю», значит недостаточно амбициозен.
Я не понаслышке знаю, как бизнесу сейчас непросто. Но мы заходим в эру аутентичных проектов и решений, где вокруг идей рождаются комьюнити.
Рынок становится разнообразным. И вместо консолидации критической массы денег в одних руках у нас есть шанс прийти к метафоре «прекрасного коммунизма», но для бизнеса. Я имею в виду не идеологию, а саму идею – когда ценность создаётся не ради концентрации капитала в одних руках, а ради реальной пользы конкретным людям.
И по традиции, напутствие:
«Единственное, что можно унести с собой из любой турбулентности – это собственное имя, репутацию и доверие других людей» – это работает как для людей, так и для компаний.
Любой бизнес является отражением его основателей, но важно помнить, что экономика растет вокруг потребностей населения, а не вокруг эгоистичных амбиций лидеров корпораций.
Поэтому на фрагментарном рынке победит тот, у кого есть своё – пусть небольшое, но нужное и настоящее.
Если читая всё это, вы узнаёте себя – не в смысле «всё плохо!», а в смысле «вот так я на это ещё никогда не смотрел(а)» – вот что я могу вам предложить:
Не масштабируйтесь – углубляйтесь. Не ищите больше аудиторию – найдите свою. Не спрашивайте «как нам вырасти?» – спросите «кому мы по-настоящему нужны и почему именно мы?».
Помните, что расти в прибыли можно не только через масштаб, но и через усиление и глубину продукта.
Мир меняется, но то что происходит сейчас очень похоже на возвращение к тому, как всё устроено по умолчанию – тысячи лет локальный гончар знал своих покупателей по именам. И после – тоже будет знать.
Любой бизнес является отражением его основателей, но важно помнить, что экономика растет вокруг потребностей населения, а не вокруг эгоистичных амбиций лидеров корпораций.
Поэтому на фрагментарном рынке победит тот, у кого есть своё – пусть небольшое, но нужное и настоящее.
Если читая всё это, вы узнаёте себя – не в смысле «всё плохо!», а в смысле «вот так я на это ещё никогда не смотрел(а)» – вот что я могу вам предложить:
Не масштабируйтесь – углубляйтесь. Не ищите больше аудиторию – найдите свою. Не спрашивайте «как нам вырасти?» – спросите «кому мы по-настоящему нужны и почему именно мы?».
Помните, что расти в прибыли можно не только через масштаб, но и через усиление и глубину продукта.
Мир меняется, но то что происходит сейчас очень похоже на возвращение к тому, как всё устроено по умолчанию – тысячи лет локальный гончар знал своих покупателей по именам. И после – тоже будет знать.
